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    深陷增长焦虑,餐企的第二增长曲线在哪儿?

    红餐网 景雪
    06/20
    有人选择反复深挖自有“成长底线”,寄希望于“老树发新芽”;有人倾向于与其他人跨界合作借力使力,实现终端轻量化、扩展目标圈层;有人尝试品类延伸、渠道拓展,寻求更广泛应用场景.....
    本文来自于微信公众号“红餐网”(ID:hongcan18),作者:景雪,投融界经授权发布。

    呆萌的表情、魔性的舞蹈,前不久肯德基的可达鸭红遍全网。“一鸭难求”成为网友口中热门话题之一。

    在外界看来,这是肯德基的一场完美跨界营销活动。而这样的跨界活动在餐饮行业里早已不是什么新鲜事,从IP联名到周边产品拓展,再到品类融合打造新爆品,难度小、成本低、还变化多。

    跨界可能出圈,带来一波声量的增加,也可能帮助产品延伸到新的消费场景。但透过这些表象,我们发现,餐企频繁跨界的背后,本质是深重的增长焦虑。

    深陷增长焦虑,餐企的第二增长曲线在哪儿?

    跨界本身是为了寻找新增长路径

    在餐饮这条容量巨大、受众面广的赛道上,跨界与融合从来都没有停止过。

    肯德基、麦当劳等快餐连锁巨头一直热衷于跨界潮玩,通过和热门IP联名,配合活动节点上新食玩套餐是其惯用营销方式。

    新茶饮赛道上,喜茶、奈雪的茶都曾与食品、服饰潮牌、生活用品、美妆护肤等诸多热门领域频繁联名,推出了很多令人意想不到的产品。

    咖啡领域,星巴克早在2011年就牵手潮界元老藤原浩,推出联名马克杯、保温杯(瓶)、储值卡、T恤等日常生活用品,并在此后几年不断向周边产品延伸,打破了传统咖啡与潮牌之间的边界。

    整体上看,没有竞争关系的品牌混搭“组CP”、IP联名合作,已经成为餐饮企业常采用的营销方式。品牌与品牌之间以联名产品在市场上进行营销宣传,在一定程度上能够突破大众消费者对品牌的旧认知,达到破圈的效果。

    多个品牌的跨界组合就像合作完成了一道创新的菜式,装好盘送到消费者面前,帮顾客换换胃口,但现实是:有时候消费者可能并不买账,新菜式可能面临“短命”的窘境。

    即便这样,餐饮企业仍旧对强强合作、跨界融合策略乐此不疲,到底为什么?

    深陷增长焦虑,餐企的第二增长曲线在哪儿?

    先尚且不论联名产品的市场销量如何,就单从各大品牌跨界联名策略的口碑热度来看,每一次的跨界联名总能引发一定的话题关注度,品牌声量的增加显而易见。

    如肯德基与宝可梦联名推出的可达鸭火遍全网后,引来了不小的热议。星巴克此前联手LINE FRIENDS推出的Starbucks X LINE FRIENDS系列,也赚足了眼球。

    毫无疑问,餐企跨界最直接目的就是品牌营销。尤其是一些相对成熟的餐饮企业,其带给消费者的品牌印象已经过于深刻,导致大众消费对其形成固有认知,原有产品再如何宣传都很难形成新的记忆点。对它们来说,想要出圈,就要颠覆旧有形象,而产品则是最直接的表现载体。

    但再往下深究,跨界的意义就远不止于此了。当下,受经济环境下行和疫情反复等因素影响,餐饮业的经营压力成倍增加。面对利润直线下降,大部分企业都需要收缩成本,同时也希望寻找到新的增长路径。

    “当前经济下行压力增大,企业主业受到多重因素冲击,成长失速,为了缓解主业成长失速对企业发展的负面冲击,企业需要考虑跨界寻求新的增长突破。”香颂资本执行董事沈萌如是说到。

    更重要的是,即便不考虑疫情因素,餐饮企业也普遍存在着深重的增长焦虑。业内一直流传这样的说法,一个餐饮店的平均寿命为2.7年左右。品牌老化、盈利模式单一、创新不足、竞争力下降......都时时警醒、催促着餐饮企业不断拓新、不断向前。

    无论是疫情前的平稳发展阶段,还是疫情下复杂的不确定发展时期,餐饮企业都亟需寻找到新的增长通路,实现持续性成长。

    深陷增长焦虑,餐企的第二增长曲线在哪儿?

    新增长路径背后的底层逻辑

    如何寻找到新的增长路径?在探讨此问题之前,有必要先看一下餐饮企业业绩增长的主要通路。参考国信证劵的投资结论,餐企成长公式=同店增长+新店扩张+新品牌孵化(第二增长曲线)。

    同店增长即存量门店业绩的增长,餐饮消费者的口味短期不会剧变,所以餐饮品牌势能一旦建立,接下来的3-5年内成长确定性很强。与此同时,餐饮品牌在这样的强势发展期内也会加快扩张步伐,增开新店。

    通过大量开店,可以改善消费体验,快速扩张也会让企业获得规模化竞争优势,推动品牌在更广泛区域内占据更多的市场份额。像蜜雪冰城、绝味、华莱士都是以规模化构筑护城河的典型。

    深陷增长焦虑,餐企的第二增长曲线在哪儿?

    △蜜雪冰城门店,图片来源:红餐网摄

    但在繁荣的餐饮消费市场,用户的选择众多且更偏好于尝“新”,对品牌的忠诚度并不高,所以同店的增长很容易就触及天花板。而增开新店,伴随规模的扩大也可能面临客流被稀释、同品牌不同门店之间的竞争加剧、单店利润下降、店面管理/风控能力跟不上等问题。

    基于这些,企业自然而然就将眼光更多投向了新品牌的孵化。这其实也是由市场决定的,消费市场的变化速度太快,消费者端的选择更加多样,而供给端市场的参与者众多,市场愈加分散,所以发展到一定阶段后,企业需要通过多业务形态下的多品牌介入来实现整体营收的规模性提升。

    通过孵化新品牌从而带来第二甚至第三增长曲线,餐饮行业里早有试水者。

    2016年,呷哺呷哺推出了子品牌“湊湊”,率先试水“火锅+茶饮”的休闲体验业态,其多款奶茶在网络上引发热议,主业火锅在此带动下也迎来新的发展。湊湊及其衍生出的奶茶品牌茶米茶,逐渐成为了呷哺呷哺的一张重要王牌。

    和府集团近年来也将其商业版图扩展到涵盖面馆、烧菜馆、和府火锅、小酒馆等。在已落地的子品牌方面,有人均、产品、点餐方式都与和府捞面相近的财神面;还有已经注册了商标也落了地的“和府火锅和她的面”等。

    再比如海底捞,近年也相继推出了多个餐饮副品牌,包括主打平价粉面的十八汆、针对快餐盖饭的饭饭林、主营冒菜品类的U鼎冒菜、以及汤面+干拌面为主的捞派有面儿等。

    但整体看来,餐饮业成功孵化出新品牌,由新品牌带来强劲增收的成功案例目前仍然相对较少。

    新品牌的孵化更像是一个中长期的目标,品牌的最终落脚点还是要归于产品上,所以与其孵化新品牌,不如先尝试产品、品类的创新与重塑,迈出打造新增长曲线的第一步。

    产品的重塑与创新一方面是以产品母体为基础,自身进行产品的创新,如太二的菊花花瓣+酸菜鱼、周黑鸭的“小龙虾虾球”“虎皮凤爪”、海底捞的自热火锅等;另一方面则是通过跨界合作、跨界融合形成满足新消费需求的新产品、品类。

    值得注意的是,不同的产品有着不一样的扩张天花板,“高频、刚需、海量”是好产品、品类的典型特征。好的产品、品类才有可能树立品牌的形象,助力企业跑出新的增量。

    在餐饮这个足够分散的市场上,消费者的需求总是多样化的。当你和竞争对手进行博弈,他只有一张底牌,而你手里却有一副牌,尽管这些牌不一定用得上,但胜算的几率总是大了很多。

    深陷增长焦虑,餐企的第二增长曲线在哪儿?

    餐饮增长路径还有新的畅想

    事实上,在产品之外,渠道、模式、场景等不同维度留给餐饮企业可以探索、思考的方向还很多。

    例如渠道方面,疫情下堂食受限,线上外卖、新媒体社交渠道的拓展就成为餐饮品牌们抢占流量的全新战场,像古茗、茶颜悦色、眉州东坡等品牌纷纷开启了直播,也取得了一定成效。

    模式方面,个别实力餐企已经在对外投资领域小试牛刀。像喜茶将投资触角伸向果茶、咖啡、预调酒;绝味则通过孵化新项目、投资并购等方式,试图布局“美食生态圈”,探索出新的发展通路。

    场景方面,品牌概念、生活方式附加于产品之上一并售于消费者也并无不可能。像奈雪突破茶饮,开设的“奈雪的礼物”“奈雪酒屋”“奈雪的茶PRO”,融入潮流、微醺、阅读等多种生活化主题,通过场景的多样化反过来刺激产品的增长。

    吴晓波说:“如果一家企业能够保持几十年的高速发展,它的发展道路必然不是在同一个逻辑之下,而是不断地进行自我超越。”

    今天,我们正身处于一个复杂的环境中,没有人能够预测并藉由预测做出判断和选择。有人选择反复深挖自有“成长底线”,寄希望于“老树发新芽”;有人倾向于与其他人跨界合作借力使力,实现终端轻量化、扩展目标圈层;有人尝试品类延伸、渠道拓展,寻求更广泛应用场景.....餐企增长故事的结局会走向何方?我们只能拭目以待。

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